Oleh: Syahril Syam *)
Seorang guru di kelas, berdiri di depan murid-muridnya dan berkata, “Kalau kalian mengerjakan PR dengan benar, saya akan beri nilai tambahan. Tapi kalau tidak, kalian harus mengulang tugas sebagai hukuman.” Semua murid paham bahwa aturan ini jelas: ada hadiah jika patuh, ada konsekuensi jika melanggar. Hal serupa juga terjadi di dunia kerja.
Seorang manajer mungkin berkata pada timnya, “Target bulan ini harus tercapai. Kalau berhasil, kalian dapat bonus. Kalau gagal, komisi akan dipotong.” Cara memimpin ini disebut Transactional Leadership atau kepemimpinan transaksional. Intinya, gaya ini berjalan seperti sistem “jual beli” dalam kepemimpinan: pemimpin memberikan sesuatu (reward) jika pengikut memenuhi aturan atau target, dan memberikan hukuman jika pengikut melanggar. Bentuk hadiahnya bisa berupa bonus, pujian, atau nilai yang bagus. Sedangkan bentuk hukumannya bisa berupa teguran, sanksi, atau potongan komisi.
Model kepemimpinan ini sangat terstruktur dan jelas aturannya. Semua orang tahu apa yang boleh dan tidak boleh, apa yang akan mereka dapat jika berhasil, dan apa yang menunggu mereka jika gagal. Tidak ada area abu-abu – semua berbasis pada transaksi antara pemimpin dan pengikut. Namun, James MacGregor Burns (1918–2014), “Bapak Studi Modern Tentang Kepemimpinan” dalam ilmu politik, mengkritik model kepemimpinan transaksi ini.
Dalam karya monumentalnya berjudul “Leadership (1978)”, Burns membedakan dua model kepemimpinan: Transactional Leadership dan Transforming Leadership. Menurut Burns, transactional leadership terlalu sempit karena hanya melihat kepemimpinan sebagai pertukaran kepentingan: pemimpin memberi imbalan jika pengikut patuh, dan memberi hukuman jika melanggar. Model ini, meskipun jelas dan teratur, dianggapnya dangkal karena tidak menyentuh aspek yang lebih dalam, seperti moralitas, nilai, dan pertumbuhan manusia.
Ada beberapa alasan utama mengapa Burns mengkritik model ini. Pertama, ia melihat bahwa transactional leadership mereduksi kepemimpinan menjadi sekadar transaksi, padahal kepemimpinan seharusnya memuat makna dan arah yang lebih besar.
Kedua, gaya ini tidak benar-benar mengubah kesadaran pengikut; ia hanya membuat orang patuh karena takut hukuman atau mengincar hadiah, bukan karena muncul motivasi dari dalam diri.
Ketiga, kepemimpinan transaksional cenderung berorientasi jangka pendek, fokus pada keteraturan, dan menjaga stabilitas, namun gagal mendorong perubahan besar atau inovasi. Terakhir, model ini juga mengabaikan nilai etis dan tujuan mulia, padahal Burns menegaskan bahwa kepemimpinan sejati haruslah moral, dengan tujuan menciptakan “mutual elevation” – kenaikan bersama baik bagi pemimpin maupun pengikut.
Bagi Burns, kepemimpinan bukanlah sekadar kekuasaan atau alat tukar kepentingan. Kepemimpinan sejati adalah hubungan timbal balik dimana pemimpin dan pengikut sama-sama tumbuh, tidak hanya dalam hal motivasi, tetapi juga dalam kesadaran moral. Itulah sebabnya, Burns memperkenalkan Transforming Leadership, yang dalam definisinya disebutkan bahwa kepemimpinan yang mentransformasi terjadi ketika satu orang atau lebih berinteraksi dengan orang lain sedemikian rupa sehingga pemimpin dan pengikut saling mengangkat satu sama lain ke tingkat motivasi dan moralitas yang lebih tinggi.
Burns menegaskan bahwa kepemimpinan sejati tidak pernah berdiri sendiri, melainkan selalu terjadi dalam interaksi antara pemimpin dan pengikut. Ia menggambarkan kepemimpinan sebagai proses ketika “one or more persons engage with others” – satu atau beberapa orang berhubungan dengan orang lain dalam sebuah dinamika. Artinya, kepemimpinan bukan sekadar pemimpin memberi instruksi dan pengikut menjalankan perintah, tetapi lebih pada sebuah hubungan sosial yang saling memengaruhi.
Dalam pandangan Burns, kepemimpinan sejati adalah ketika “leaders and followers raise one another”. Jadi, pemimpin tidak hanya berperan untuk mengangkat pengikut, melainkan pengikut juga memberi kontribusi yang membuat pemimpin bertumbuh. Ada hubungan timbal balik dimana kedua belah pihak saling mengangkat satu sama lain, baik dalam cara berpikir, bertindak, maupun melihat tujuan yang lebih besar. Lebih jauh lagi, tujuan dari hubungan ini bukan hanya soal mencapai target, efisiensi, atau keuntungan materi. Kepemimpinan sejati bertujuan untuk membawa pemimpin dan pengikut “to higher levels of motivation and morality”.
Dengan kata lain, kepemimpinan yang otentik mendorong semua yang terlibat untuk naik ke level yang lebih tinggi, baik dalam semangat kerja, kesadaran diri, maupun dalam standar moral dan nilai kemanusiaan.
Dalam dunia pendidikan, perbedaan antara kepemimpinan transaksional dan transformasional dapat terlihat jelas dalam cara seorang guru berinteraksi dengan murid. Seorang guru yang menerapkan gaya transaksional mungkin berkata, “Siapa yang mengumpulkan tugas tepat waktu akan mendapat tambahan nilai. Siapa yang terlambat tidak dapat nilai.”
Dalam situasi ini, murid patuh karena ada imbalan yang menunggu atau karena takut mendapatkan nilai jelek. Motivasi mereka datang dari luar diri (ekstrinsik), bukan dari kesadaran mengapa tugas itu penting. Inilah yang dikritik oleh Burns: siswa hanya “bertransaksi” demi nilai, bukan memahami bahwa tugas bisa melatih cara berpikir, memperluas wawasan, atau memberi bekal hidup.
Sebaliknya, seorang guru yang menggunakan pendekatan transformasional cenderung berkata, “Tugas ini akan membantu kalian melatih cara berpikir kritis agar mampu menghadapi tantangan di dunia nyata. Saya percaya kalian bisa menemukan ide-ide baru yang bermanfaat.” Murid pun merasa bahwa tugas bukan sekadar angka di rapor, melainkan sebuah proses untuk tumbuh dan menemukan makna.
Motivasi muncul dari dalam diri (intrinsik), karena mereka melihat kaitan antara belajar dan kehidupan. Inilah bentuk kepemimpinan sejati menurut Burns: kepemimpinan yang membangkitkan kesadaran, menumbuhkan moralitas, dan mengajak murid untuk naik level dalam berpikir dan bertindak.
Hal yang sama juga berlaku dalam organisasi. Seorang manajer yang bergaya transaksional bisa saja berkata, “Siapa yang mencapai target penjualan bulan ini akan mendapat bonus. Yang tidak berhasil, tahun depan posisinya akan diturunkan.”
Karyawan tentu akan berusaha keras, tetapi motivasinya terbatas: hanya demi bonus atau menghindari hukuman. Motivasi seperti ini bersifat sesaat, tidak membangun keterikatan emosional, bahkan bisa menciptakan budaya kerja yang dingin dan penuh tekanan. Loyalitas pada visi perusahaan pun minim, karena setiap orang lebih sibuk mengejar kepentingan pribadinya.
Namun, seorang manajer dengan gaya transformasional akan berkata, “Kita tidak hanya menjual produk, tetapi membantu pelanggan hidup lebih baik. Mari kita berinovasi bersama agar setiap penjualan membawa dampak positif.” Dengan narasi seperti ini, karyawan tidak hanya bekerja demi bonus, tetapi merasa bangga karena pekerjaan mereka memiliki arti yang lebih besar. Mereka termotivasi secara intrinsik, bukan sekadar karena uang, tetapi karena kontribusi mereka berdampak nyata.
Sejalan dengan gagasan Burns, kepemimpinan sejati harus mengangkat kesadaran kolektif, memberi makna moral, dan menumbuhkan kebanggaan bersama, bukan sekadar transaksi kepentingan.
Dalam analisisnya terhadap para pemimpin politik, James MacGregor Burns memberikan contoh-contoh konkret untuk menunjukkan perbedaan antara kepemimpinan transaksional dan transformasional. Ia menilai Franklin D. Roosevelt (FDR), Presiden Amerika Serikat di era Depresi Besar, sebagai figur yang mampu memadukan keduanya.
Dari sisi transaksional, Roosevelt dikenal sangat lihai dalam melakukan negosiasi politik, membangun koalisi, dan memberikan konsesi kepada berbagai kelompok demi menjaga stabilitas dukungan. Namun, ia tidak berhenti pada level itu. Melalui visi besar New Deal, Roosevelt menginspirasi seluruh bangsa Amerika untuk bangkit dari krisis, memperkuat solidaritas, serta mengubah tatanan sosial-ekonomi secara mendasar. Dengan demikian, Roosevelt bukan hanya “membagi-bagi keuntungan politik”, melainkan juga mentransformasi cara masyarakat memandang peran negara dan keadilan sosial.
Berbeda dengan Roosevelt yang memadukan kedua model, Mahatma Gandhi digambarkan Burns sebagai contoh pemimpin transformasional murni. Gandhi memimpin perjuangan kemerdekaan India melalui prinsip non-kekerasan (ahimsa) dan kekuatan kebenaran (satyagraha). Strateginya bukan sekadar taktik politik, melainkan visi moral dan spiritual yang dalam.
Gandhi berhasil menggerakkan jutaan orang bukan dengan iming-iming hadiah atau ancaman hukuman, melainkan lewat kekuatan nilai-nilai moral. Menurut Burns, Gandhi adalah arketipe pemimpin transformasional: sosok yang benar-benar mengangkat rakyat ke tingkat motivasi dan moralitas yang lebih tinggi.
Selain itu, Burns juga mengkritik banyak politisi yang terjebak hanya dalam pola transaksional. Pemimpin semacam ini sibuk dengan “tukar-menukar kepentingan”, pembagian jabatan, atau usaha menyenangkan kelompok tertentu demi kekuasaan. Gaya seperti ini mungkin efektif dalam jangka pendek untuk menjaga stabilitas politik, namun tidak pernah meninggalkan warisan berupa perubahan sosial yang mendalam.
Dalam analisis yang lebih luas, Burns juga membandingkan berbagai pemimpin Amerika lainnya. Tujuannya untuk menunjukkan bahwa pemimpin besar bukan hanya mereka yang pandai mengatur atau menjaga keseimbangan kekuasaan, melainkan mereka yang mampu memberi inspirasi moral dan sosial yang membangkitkan rakyatnya. Bagi Burns, itulah inti dari kepemimpinan sejati: kekuatan untuk mengubah kesadaran kolektif, bukan sekadar mengelola transaksi politik.
@pakarpemberdayaandiri
